Bending Spoons: come Ferrari l'ha portata a 2,5 miliardi

Luca Ferrari, co-founder e CEO di Bending Spoons, racconta a Chapeau come una società fondata di notte mentre lui lavorava 80 ore a settimana da McKinsey sia diventata la scaleup tech più grande d'Italia, con una valutazione di 2,5 miliardi di euro, ricavi attesi oltre i 600 milioni e acquisizioni come Evernote, Remini e StreamYard. È una conversazione utile per chi vuole capire come funziona davvero il passaggio da founder a operatore di una holding tecnologica globale, senza scorciatoie e senza l'estetica da pitch.

Da Evertale al modello Bending Spoons: cosa cambia tra 0-a-1 e 1-a-10

Ferrari parte raccontando la prima avventura imprenditoriale, Evertale, finanziata con uno schema semplice: tre amici cercano lavoro, chi trova quello più pagato finanzia gli altri due, che lavorano al prototipo. Lui finisce a McKinsey Copenhagen, prima 80 ore alla settimana, poi anche 100 quando il progetto si fa più intenso, mentre dedica altre 30 ore a Evertale. Dorme 4-5 ore a notte, non beve caffè, e quando lascia McKinsey è in una forma fisica così compromessa che non riesce a correre cento metri con i suoi soci.

Evertale fallisce, ma quel fallimento diventa il dato di partenza per Bending Spoons. Osservando founder bravi che falliscono e founder mediocri che riescono, Ferrari arriva a una tesi controintuitiva: nella fase 0-a-1, cioè trovare il product-market fit, la fortuna pesa molto più delle competenze. Le abilità che servono per portare un'azienda da 1 a 10 sono diverse, più legate a esecuzione, tecnologia, design e growth. Bending Spoons sceglie di concentrarsi su questa seconda fase: invece di cercare il PMF, lo compra da chi l'ha già trovato e investe tutto sull'amplificazione.

Né venture capital né private equity: il modello ibrido Google × Blackstone

Quando il conduttore gli chiede di definire l'azienda, Ferrari la descrive come un incrocio tra Google e Blackstone. Da un lato un'anima finanziaria di allocazione di capitali, sofisticata e basata sui dati; dall'altro un'anima operativa di builder che mettono le mani nel codice e nel prodotto. Una combinazione che lui stesso definisce inusuale.

La differenza chiave rispetto a un fondo di private equity è la profondità dell'intervento. Un PE tipico cambia il management, taglia un po' di costi, vende un asset e tiene tre-cinque anni in portafoglio. Bending Spoons quando acquisisce un prodotto lo riscrive da capo. Il caso Remini è il più chiaro: comprata tre anni fa con cinque milioni di utenti attivi mensili e quattro milioni di dollari di ricavi annui, oggi ha 90 milioni di utenti attivi mensili e ricavi vicini ai 150 milioni di dollari. Del prodotto originale è rimasto poco o nulla. Tutto il software è stato riscritto, tutte le funzionalità sono nuove tranne quella embrionale, i modelli di machine learning sono nuovi, la monetizzazione, il marketing e il design sono cambiati. Hanno pagato 40 milioni di dollari, prezzo alto, ma hanno comprato velocità e certezza di risultato. Lo stesso schema si applica a Evernote, prodotto ventennale entrato in fase legacy che ora viene rivisto completamente.

Come si costruisce credibilità per chiudere acquisizioni in Silicon Valley

Acquisire una tech company americana da una società italiana non è scontato. Ferrari spiega che la credibilità è una costante, un percorso che si accumula nel tempo. I processi di vendita sono privati, l'azienda venditrice contatta venti o trenta possibili acquirenti, ed essere nella lista è già un risultato.

Il caso Evernote è emblematico: Bending Spoons non era inizialmente nella lista degli invitati al processo, non per cattiveria ma perché non li conoscevano. Sono entrati per vie traverse, hanno fatto un'offerta e dalla reazione sorpresa hanno capito che la loro era probabilmente la più alta. La controparte ha chiesto screenshot del conto in banca per verificare che i soldi ci fossero davvero, una richiesta che a Google non sarebbe stata fatta. La fiducia si costruisce un'acquisizione alla volta.

Equity ai dipendenti: la filosofia spooners e i milionari interni

Ferrari conferma che Bending Spoons ha sempre dato poca equity agli investitori e molta ai dipendenti, internamente chiamati spooners. Il primo round in equity vero, inteso come aumento di capitale, è arrivato solo nel 2023, da 50 milioni, seguito da 150 milioni a inizio 2024 e 155 milioni due mesi prima dell'intervista. Prima c'erano stati round per lo più di secondario, dove i fondi compravano azioni esistenti senza diluire troppo la cap table.

Il risultato è che alcune decine di spooners su circa 400 sono diventati milionari, non tramite IPO ma vendendo quote ai nuovi investitori durante i round secondari. È un modello di liquidità intermedia che permette ai dipendenti di monetizzare senza che l'azienda debba quotarsi, e che Ferrari oggi non ha in programma di cambiare con un'IPO immediata.

I fallimenti contano: PlayOn e i limiti del playbook Netflix

Ferrari non nasconde i fallimenti interni. Il più plateale è PlayOn, un tentativo di costruire il Netflix dei giochi mobile: un abbonamento mensile per accedere a un catalogo ampio di giochi indie. L'ipotesi era che gli utenti volessero giocare a tanti giochi brevi e di qualità, pagando uno-dieci dollari al mese. La realtà ha smentito tutto: anche su mobile le persone tendono a giocare allo stesso titolo per molto tempo, e la quota di domanda si concentra su pochi grandi brand non licenziabili. Hanno bruciato molti milioni nel giro di un anno. Anche abbassando il prezzo a un dollaro al mese non funzionava. Il punto, sottolinea Ferrari, è che predire cosa funziona è molto difficile a priori: a posteriori si trova sempre una spiegazione razionale, ma quel processo non aiuta nella decisione iniziale.

Sulla domanda finale ai founder italiani che vogliono provarci, Ferrari è asciutto: la prima cosa da fare è farlo. La maggior parte non lo fa e quando gli chiedi perché tira fuori le tasse, senza essersi mai informata davvero. Per lui è un peccato culturale: si perdono opportunità di occupazione, di innovazione e di elevare la cultura imprenditoriale italiana, che resta indietro proprio perché pochi giovani provano cose nuove e i più bravi spesso vanno via. Il messaggio finale è diretto: avete poco da perdere, le grandi aziende assumeranno comunque tra tre anni, anzi probabilmente più volentieri se avete dimostrato qualcosa.