Errori da rookie nel fundraising: cosa insegna YC ai founder

Il fundraising non è una via di fuga dal prodotto

Michael Seibel e Dalton Caldwell aprono l'episodio con una nota arrivata da un founder YC che racconta due esperienze opposte. Nella prima startup, senza crescita, ha parlato con 140 investor e ha portato a casa solo due assegni angel. Nella seconda, con metriche in crescita, ha chiuso il seed round in una settimana mentre quasi tutti i VC noti cercavano di entrare in contatto.

La conclusione di Seibel è netta: nel 97% dei casi avere demo, prodotto, MVP con customer reali ti dà molta più leva nel fundraising. La voce che gira tra i founder rookie - secondo cui il momento ideale per raccogliere è prima di avere qualunque metrica, perché poi sarai giudicato sui numeri - è una razionalizzazione di un'altra cosa: paura.

Dalton la chiama fear-based decision making. Se nel cuore credi che il tuo prodotto sia debole e che fallirà, ha senso razionale provare a raccogliere prima che il mondo se ne accorga. Ma stai costruendo l'azienda al contrario: stai cercando di chiudere un round difficile prima di affrontare la vendita difficile, invece di risolvere il problema vero che è capire se il prodotto serve a qualcuno.

L'investor non è il professore da impressionare

Il secondo errore ricorrente è strutturale: i founder mettono l'investor al centro del gioco, come se il pitch fosse un esame e i soldi il voto. Dalton lo collega a come siamo cablati, dipendenti o studenti, a cercare validazione dalla figura di autorità: capisci chi devi compiacere, lo compiaci, sali di livello. Funziona in azienda, non funziona in una startup.

Il customer al centro al posto dell'investor cambia tutto. Seibel propone un audit semplice da fare a fine settimana: quanto del tuo tempo da sveglio negli ultimi sette giorni è andato a parlare con i customer e a costruire prodotto? Se sei sull'80-90% probabilmente stai facendo le cose giuste. Se sei sul 20%, qualcosa di molto serio non va.

La frase customer obsession è abusata, ma presa alla lettera vuol dire una cosa precisa: nelle ore in cui sei sveglio, è ai tuoi customer che pensi e sono i loro problemi che cerchi di risolvere. Tutto il resto, incluso il fundraising, è secondario.

Raccogli solo quello che ti serve davvero

Il terzo punto arriva da un'altra nota di un founder YC: raise what you need and nothing more. Troverai sempre il modo di spendere tutto quello che hai in banca. Brian Chesky di Airbnb ha detto recentemente alla batch YC che il denaro non è ossigeno, è cibo: ti serve per sopravvivere, ma in molte parti del mondo, America compresa, le persone muoiono per averne troppo, non per averne troppo poco.

Le aziende davvero forti hanno un'altra fonte di ossigeno: il revenue dei customer. È la domanda dei clienti che le tira avanti, non il capitale raccolto. E succede una cosa interessante: quei founder tendono a possedere più della loro azienda al momento dell'IPO o dell'exit, sono più felici, innovano di più. Quando non hai tanti soldi devi fare le cose meglio o in modo diverso dei competitor.

La differenza più grande tra founder che mantengono il controllo della loro company e founder che lo perdono non è il talento o il timing del mercato. È quanto sono stati disperati nel raccogliere capitale lungo la storia dell'azienda, e quanta leva avevano nei singoli round.

Facebook era apparentemente sempre profittevole, anche da social network universitario, grazie agli ad sul sito. Non c'è mai stato un momento in cui ha raccolto a brutte condizioni o più del necessario. Ed è il motivo per cui all'exit Zuckerberg possiede ancora così tanto. Stessa storia per Google: traction enorme da google.stanford.edu prima del primo dollaro raccolto, primo round a condizioni ottime, ogni round successivo con leva crescente.

Scegli bene chi vuoi emulare

Seibel chiude con un punto che è quasi filosofico ma molto operativo. Se vuoi tirare un grand slam con la tua startup, confrontati con chi i grand slam li ha fatti davvero. Non con i peer del tuo pitch competition, non con la startup che ha appena chiuso a valutazione unicorno.

Cerca eroi da emulare con almeno 100 milioni di revenue, preferibilmente un miliardo. Le loro storie, anche se sembrano vecchie, ti insegnano molto di più. Non stai cercando di replicare una valutazione unicorno, stai cercando di replicare un'azienda da multi-billion in revenue. Sono due bersagli completamente diversi.

Per un founder ambizioso, dice Seibel, scegliere i propri peer e scegliere chi vuoi essere è una delle cose più potenti che puoi fare. Sui round e sulla disciplina del fundraising vale lo stesso: i modelli di riferimento determinano i comportamenti, e i comportamenti determinano la cap table al momento dell'exit.