Sam Altman - How to Succeed with a Startup

Sam Altman tiene questo intervento alla Stanford CS183F nel 2018, quando è ancora president di Y Combinator. È un compendio condensato di cosa, dopo migliaia di startup viste passare per il programma, sembra correlare davvero con il successo. Non è una formula magica e Altman lo dice subito: il consiglio numero uno è banale da formulare ma durissimo da eseguire. Costruire qualcosa che la gente ami al punto da raccomandarlo spontaneamente agli amici. Tutto il resto, dice, è ottimizzazione attorno a questo singolo asse.

Il prodotto che la gente ama come unica vera leva

Il punto di partenza è la metrica più semplice e più scomoda: la gente parla di te ai propri amici senza che tu glielo abbia chiesto? Se sì, hai fatto l'80% del lavoro che serve per essere una startup di successo. Se no, nessuna leva di growth ti salva. Altman fa l'esempio di Google e Facebook: probabilmente li hai conosciuti perché un amico ti ha detto "devi provarli, sono fortissimi". Quella è l'asticella, non il numero di download o le metriche di vanity.

Un indicatore secondario, ma utile, è la chiarezza della spiegazione. Se non riesci a dire in poche parole cosa fa il tuo prodotto e a far reagire qualcuno con "interessante", di solito è il sintomo di un pensiero confuso o di un bisogno troppo piccolo. La compressione dell'idea in una frase è un proxy della qualità del problema che stai risolvendo.

Il mercato conta più di quanto pensi

Il secondo grande tema è il mercato. Gli investitori guardano sempre il growth rate, dice Altman, e perdonano un fatturato piccolo se cresce in fretta. Però per qualche motivo la maggior parte dei founder ragiona sul TAM di oggi e non sulla traiettoria. È un errore. Le startup più importanti partono in mercati piccoli che stanno crescendo molto velocemente. Undici anni prima di questo talk, il mercato delle iPhone app valeva zero dollari. Quello che vuoi è salire su un ascensore che continua a salire ogni anno.

Trend reali contro trend finti

Per non scommettere su mercati che non si materializzano, Altman propone un test pratico per distinguere trend reali da trend finti. Nei trend reali una nuova piattaforma arriva, gli early adopter la usano in modo ossessivo, ne parlano agli amici. Nei trend finti la gente magari compra il prodotto, ma poi non lo usa. L'iPhone nel 2007 ha venduto un paio di milioni di unità: chi ce l'aveva lo usava per ore al giorno e lo raccomandava. Trend reale. La VR ad agosto 2018, dice Altman, è il caso opposto: molti la comprano, pochissimi la usano davvero. Trend potenzialmente futuro, non ancora presente. La regola da tenere in tasca è semplice: prima di scommettere su una piattaforma nuova, guarda l'intensità d'uso degli early adopter, non il volume di vendita.

Il founder evangelist e la visione ambiziosa

Almeno un founder, di solito il CEO, deve essere il chief evangelist della startup. Vende il prodotto ai primi clienti, recluta i primi dipendenti, parla con la stampa, raccoglie capitale. Senza qualcuno capace di "infettare di entusiasmo" il mondo intero su quello che state facendo, è quasi impossibile costruire un team, figuriamoci scalare.

Da qui Altman tira un'osservazione controintuitiva sul 2018 in Silicon Valley: è più facile fare una startup difficile che una startup facile. Sembra paradossale ma la logica regge. In un ambiente dove raccogliere capitale è relativamente facile e le startup spuntano ovunque, il problema vero è attirare talento. I primi due dipendenti li trovi dando equity. Il decimo, il ventesimo, il quarantesimo, no: quelli vogliono lavorare su qualcosa che conta. Una visione ambiziosa, mai grandiosa, è uno strumento di recruiting prima ancora che un esercizio di branding. L'ecosistema startup è strutturato per supportare aziende con bassa probabilità di successo ma enormi se funzionano: tanto vale puntare in quella direzione.

Un altro tratto che Altman vede nei migliori founder è una visione del futuro confidente e definita. Confidenti perché credono di aver capito qualcosa, definite perché sanno articolare con precisione cosa accadrà. È legittimo essere flessibili sui dettagli, ma il founder deve poter dire "questo succederà ed è il motivo per cui costruiamo X". Avere il coraggio delle proprie convinzioni davanti al dubbio diffuso correla fortemente con il successo.

Il team: idea generators, "ce la facciamo", "ci penso io"

Sul team Altman salta i consigli ovvi (intelligenti, dedicati, che comunicano bene) e mette a fuoco tre tratti meno scontati. Cita Vinod Khosla: il team che costruisci è l'azienda che costruisci. Pochi founder, dice, dedicano abbastanza tempo al recruiting. Mark Zuckerberg è una delle eccezioni note.

Il primo tratto è avere alcuni "idea generators": persone che sparano costantemente idee nuove, la maggior parte delle quali sarà cattiva, ma che mantengono fertile il flusso strategico. Non ne servono troppi, ma servono. Il secondo tratto è lo spirito del "we'll figure it out": davanti ai problemi che sembrano poter uccidere l'azienda, e ce ne saranno parecchi, il team deve dire "ce la facciamo" invece di paralizzarsi. Il terzo è il "I've got it": persone che davanti a un problema non dicono "non è il mio reparto" ma "ci penso io". Bias all'azione, capacità di agire con meno dati di quelli che vorrebbero avere, e di adattarsi in fretta se l'azione non funziona.

C'è anche una nota sulla blessing of inexperience: alcune startup fanno cose incredibili perché nessuno ha detto loro che erano impossibili. Altman cita Steve Wozniak. La conclusione operativa: come founder, puoi prenderti più rischi del normale su persone inesperte ma ad alto potenziale.

Momentum, vantaggio competitivo, business model

Un job centrale del founder è non perdere mai momentum. Le startup nei primi anni vivono di momentum: se le persone continuano a consegnare risultati oltre le proprie aspettative è perché si sente il vento in poppa. Quando si perde, recuperarlo è dolorosissimo. Tradotto in pratica: la startup deve avere una cadenza di vittorie piccole e prevedibili, e tocca al founder garantirla. Niente piede sul freno nei primi anni, ed è uno dei motivi per cui Altman è onesto sul fatto che le startup non sono il setup migliore per il work-life balance.

Tre domande, infine, che Altman vede sempre più founder fare scena muta davanti, e che invece andrebbero preparate prima dell'application a YC. Qual è il vantaggio competitivo di lungo periodo (network effect, monopoly, switching cost)? Qual è un business model sensato, anche solo come prima ipotesi? Come pensi di acquisire utenti in modo concreto? Non servono risposte definitive, ma un'idea di partenza ragionata sì. Paul Buchheit, riporta Altman, ha distillato i tratti dei migliori founder YC in quattro parole: frugality, focus, obsession, love.

Perché le startup riescono a battere le grandi aziende

Chiusura sul perché alcune startup diventano grandi nonostante l'asimmetria di risorse. Tre pattern ricorrenti. Primo: cerca idee che sembrano cattive ma sono buone. Dentro una grande azienda un product manager con quell'idea ha bisogno che decine di livelli, fino al CEO, dicano sì; un solo no la affossa. Una startup ha bisogno di un solo investitore che dica sì. Asimmetria a favore della startup.

Secondo: i mercati che cambiano in fretta. Più velocemente il mercato evolve, più decisioni si fanno, più la velocità della startup accumula vantaggio sulla lentezza decisionale di un competitor grande. Terzo: i platform shift. Quando arriva una piattaforma nuova, le grandi aziende girano lentamente come una corazzata; una startup la mattina può svegliarsi e dire "andiamo all-in su questa direzione". È storicamente da lì che nascono i cluster di aziende che diventano valuable. Tre filtri che Altman suggerisce di applicare a ogni idea di startup, prima ancora di pitchare a un investitore.